Partners, aspirant-partners en directeuren van advocatenkantoren kunnen hun kennis voortaan verrijken tijdens een nieuwe compacte business opleiding. Daarvoor hebben OSR, marktleider in Nederland op het gebied van juridische opleidingen en The Alignment House de handen ineen geslagen.

Samen ontwikkelden ze de nieuwe business opleiding voor advocaten. Deze is bedoeld voor partners en aspirant-partners van advocatenkantoren, die naast hun juridische praktijk commerciële en HR-verantwoordelijkheid hebben voor een team, een sectie of het totale kantoor. De opleiding – die dit najaar van start gaat – richt zich ook op kantoordirecteuren.

Dat middelgrote en regionale kantoren voor een groot deel dezelfde uitdagingen hebben, bleek uit onderzoek van The Alignment House van maart van dit jaar. Overal spelen vergelijkbare vragen: hoe verwerf ik een onderscheidende positie in de markt, hoe kom ik aan gekwalificeerde medewerkers, hoe werf en behoud ik klanten, en welke leiderschapsvaardigheden heb ik nodig om deze zaken te realiseren? Daarnaast signaleerden we dat advocaten weliswaar behoefte hebben aan het oplossen van deze vragen, maar dat de daarvoor beschikbare tijd beperkt is. In deze context ontstond het idee voor een compacte bedrijfskundige opleiding voor advocaten waarin de deelnemers aan de slag gaan met concrete opdrachten vanuit de dagelijkse praktijk.

Om de opleiding zo relevant mogelijk te maken, organiseerden The Alignment House en OSR in juni een zogenaamde co-creatie sessie. Zeven middelgrote advocatenkantoren deelden tijdens de sessie hun belangrijkste uitdagingen op het gebied van bedrijfskundige aansturing, HR en commercie. Van daaruit werd met elkaar gewerkt aan een inhoudelijk programma voor de business opleiding. Marktpositie, medewerkers, klanten, leiderschap – dat zijn de thema’s waar kantoren mee aan de slag willen.

Voor meer informatie: Barend van de Kraats, Jo-Ann Oskam

Wil je niets missen?

Ook interessant

Met een strategische positionering blijf je in deze veranderlijke tijd relevant voor je klanten en onderscheidend van alternatieven. Barend van de Kraats en Judith Maagdenberg leggen tijdens de SRA-Masterclass uit hoe je tot een strategische positionering komt. Ze geven antwoord op de vraag hoe je deze doorvoert tot in de haarvaten van je kantoor.

Lees hier meer over de SRA-Masterclasses.

Wil je niets missen?

Ook interessant

Als u met enige regelmaat een vakbeurs of -bijeenkomst bezoekt, is het u wellicht ook opgevallen: steeds vaker worden dit soort bijeenkomsten bezocht door relatief jonge, overigens vaak vrouwelijke, ondernemers. Een belangrijke trend wordt bij zo’n gelegenheid zichtbaar: een nieuwe generatie ondernemers wordt actief in de uitvaartbranche.

Voor een belangrijk deel bestaat die nieuwe generatie uit zzp’ers en start-ups. Het aantal zzp’ers is namelijk sterk gegroeid van 565 in 2008 tot 1590 vorig jaar. Maar de komende jaren zullen we ook belangrijke veranderingen zien bij de middelgrote uitvaartondernemingen. Veel van deze bedrijven zijn nog echte familiebedrijven. Een interessante vraag is dan ook: wat gaat er de komende vijf tot tien jaar gebeuren als de huidige generatie van vaak wat oudere ondernemers met pensioen gaat?

Eén ding lijkt wel zeker: de opvolgers van de huidige generatie komen niet in een gespreid bedje terecht. Het aandeel middelgrote uitvaartondernemingen daalt al tijden gestaag en die trend zou zich kunnen versnellen als de komende jaren te veel uitvaartbedrijven onvoldoende voorbereid het opvolgings- of verkoopproces ingaan.

De rijke tradities van een familiebedrijf, vaak juist genoemd als een krachtig voordeel, kunnen de oorzaak zijn dat de familie niet voldoende voorbereid is op de bedrijfsoverdracht. Door deze tradities zijn zaken soms onbespreekbaar geworden. Op de momenten dat het erom gaat – zoals bij grote investeringsbeslissingen of bedrijfsopvolging – zijn goed overwogen beslissingen daardoor bijna niet meer mogelijk.

Om ingewikkelde discussies en wellicht zelfs conflict te voorkomen, kunnen familiebedrijven een zogenaamd familiestatuut opstellen. In het familiestatuut worden afspraken en elementaire zaken vast gelegd, zoals de identiteit, de visie en missie van het bedrijf. Maar ook juridische en financiële afspraken zoals de bestuursstructuur, dividendafspraken en de procedure bij bedrijfsopvolging.

In de praktijk blijkt het niet altijd even eenvoudig om tot de opstelling van zo’n familiestatuut te komen. Dat begint al met het vinden van de tijd en de rust om met elkaar om de tafel te gaan. Zeker in een uitvaartonderneming kan de telefoon 24 uur per dag gaan en moet er vervolgens direct in actie gekomen worden. En als het gelukt is om iedereen om de tafel te krijgen, is de volgende uitdaging om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen.

Diverse onderzoeken bevestigen dat MKB-bedrijven vaak niet goed voorbereid zijn op de bedrijfsopvolging of overname. Tegelijkertijd zijn de huidige directeuren wel zeer begaan met de continuïteit van de onderneming en hebben ze echt wel een beeld wat daarvoor nodig is. Zo blijkt uit onderzoek van ING dat ruim de helft van de huidige directeuren in familiebedrijven het voor de continuïteit van het bedrijf van groot belang vindt dat de nieuwe directeur innovatiever is dan zijzelf.

De uitdaging voor de nieuwe generatie ondernemers binnen middelgrote uitvaartbedrijven is dan ook om de kracht van traditie en de noodzaak van vernieuwing met elkaar te combineren. Dat is een moeilijke opgave, maar het kán. Als we over tien jaar kunnen concluderen dat het middelgrote uitvaartbedrijf na jaren van daling goed stand heeft gehouden, dan is de nieuwe generatie ruimschoots geslaagd in deze opgave.

Bron: Vakblad Uitvaart editie mei 

Ook interessant

In de afgelopen maanden gingen Barend van de Kraats en Jo-Ann Oskam het land in, in gesprek met middelgrote, regionale advocatenkantoren, om antwoord te krijgen op de vraag: wat is de kracht van het regionale advocatenkantoor? Ze spraken 12 kantoren uit verschillende regio’s die een sterke oorsprong hebben in de stad of regio waarin zij gevestigd zijn. Stuk voor stuk goede gesprekken, die in hun grote verscheidenheid ook leidden tot een belangrijke conclusie: de uitdagingen voor het regionale kantoor zijn groot, maar de verankering in de regio biedt een belangrijk concurrentievoordeel. Lees de resultaten in de nieuwe editie van Legal Business World.

Ook interessant

Aligment House In de afgelopen maanden waren er vanuit verschillende kanten kritische – en soms ronduit sombere – geluiden te horen over het toekomstperspectief van regionale advocatenkantoren. De bijna vanzelfsprekende sterke marktpositie in de eigen regio staat op het spel. Althans zo lijkt het, want zo deze zomer meldde het FD: “Het is geen uitgemaakte zaak meer dat bedrijven automatisch kiezen voor een advocatenkantoor uit de eigen regio.” Dit gesomber laat zich echter niet rijmen met geluiden die óók gehoord worden: het regionale kantoor zit ‘dichtbij’ en werkt doorgaans tegen aantrekkelijker uurtarieven in vergelijking met de Zuidas-kantoren. Alleen als diepe inhoudelijke kennis vereist is, wil men nog wel eens uitwijken naar een groot kantoor of een gespecialiseerd niche-kantoor. Maar hoe zit het nu echt? Wat zijn de uitdagingen waar het regionale advocatenkantoor mee te maken heeft, en hoe gaat zij daar mee om? Voor Legal Business World en The Alignment House aanleiding om in gesprek te gaan met middelgrote, regionale advocatenkantoren om inzicht te krijgen in de kracht van het regionale advocatenkantoor. In dit artikel een voorbeschouwing op de uitkomsten van het onderzoek, die in de eerste helft van 2019 worden verwacht en zullen worden gepubliceerd in Legal Business World.

Wil je niets missen?

Ook interessant

MIDDELGROTE ADVOCATEN KANTOREN: GROEI VANUIT STEVIGE BASIS IN REGIO.

“Het is geen uitgemaakte zaak meer dat bedrijven automatisch kiezen voor een advocatenkantoor uit de eigen regio”. Het is misschien wel de meest opvallende stelling uit het artikel (https://bit.ly/2weYKPH ) over de advocatuur dat afgelopen woensdag in het FD stond. Als de stelling klopt is dat echter geen reden om bij de pakken neer te gaan zitten. Want voor middelgrote kantoren liggen de kansen juist in de eigen regio.

Een belangrijke vraag die middelgrote, regionale advocatenkantoren zich dan ook zouden moeten stellen is: Waarom is het geen uitgemaakte zaak meer dat bedrijven uit de regio voor ons kiezen? Is dat echt alleen maar een afweging op basis van prijs en wellicht merknaam? Of komt het omdat we de binding met, en daarmee de relevantie voor klanten in onze eigen regio zijn kwijtgeraakt?

Veel middelgrote kantoren hebben de neiging om naar de concurrentie te kijken. Ze willen dezelfde kwaliteit bieden als een Zuidas-kantoor, maar tegen een scherpere prijs. Of ze willen zo snel mogelijk groeien om mee te kunnen dingen naar de grote zaken. Door vooral naar anderen te kijken wordt de eigen basis – waarmee het kantoor ooit succesvol is geworden – nog wel eens vergeten.

Bedrijven worden vaker dan voorheen aangesproken op hun maatschappelijke impact en de bijdrage die zij leveren aan de regio. Bedrijven – en dus ook advocatenkantoren – die zich betrokken tonen bij de regio hebben een hogere gunfactor en bereiken een groter regionaal marktaandeel. De Rabobank is een voorbeeld van een organisatie die dit goed doorheeft. De bank heeft in haar missie staan dat ze lokaal impact wil realiseren en biedt boter bij de vis door concrete activiteiten in de regio om dit te bereiken. In een regio waar de economie een stimulans kan gebruiken wordt ingezet op duurzaam ondernemerschap. In een andere regio wordt ingezet op het vergroten van zelfredzaamheid. Als een bank dit kan, waarom zou een advocatenkantoor dat dan niet ook kunnen?

Een sterke regionale positionering zorgt ervoor dat het mes aan beide kanten snijdt, waarbij zowel maatschappelijke impact als ook bedrijfseconomisch resultaat wordt gerealiseerd. Immers, als het kantoor kan bijdragen aan een gezonde lokale economie, zal dat uiteindelijk ook zorgen voor gezonde opdrachtgevers. Zo ontstaat er een win-win, waarbij zowel maatschappelijke als ook bedrijfseconomische impact wordt gerealiseerd.

Maar regionale betrokkenheid tonen alleen is niet voldoende. Vanuit deze basis moet een belangrijke volgende stap gezet worden: specialisatie op die gebieden die voor de regio relevant zijn. Het heeft weinig zin om je op intellectueel eigendom te specialiseren als er geen bedrijven in de regio zijn die daar vraag naar hebben. De binding met de regio komt juist ook tot uitdrukking in de dienstverlening. Zo is het logisch dat het Rotterdamse Kneppelhout & Korthals maritiem en logistiek tot haar expertises rekent, en het Groningse PlasBossinade dienstverlening rond aardbevingen heeft ontwikkeld.

Regionale binding en vandaaruit logische, relevante specialisatie vraagt om een belangrijke basisvoorwaarde, namelijk kwaliteit. Als je je specialiseert in bijvoorbeeld landbouw, omdat dat relevant is voor de regio, moet je er wel voor zorgen dat je topkwaliteit levert. Anders zal de business, ondanks een scherpe regionale positionering, alsnog naar de concurrentie elders vloeien.

Door een scherpe lokale binding, een voor de regio relevante specialisatie én een compromisloze focus op kwaliteit, is er voor een middelgroot, regionaal kantoor een florissante toekomst weggelegd. Op die manier wordt het voor bedrijven in de regio weer ‘een uitgemaakte zaak’ dat zij kiezen voor een regionaal kantoor.

Wilt u meer weten over hoe wij uw advocatenkantoor regionaal in positie kunnen brengen? Neem dan contact op met BarendvandeKraats,b.vandekraats@alignmenthouse.nl 0652765476.

Wil je niets missen?

Ook interessant

Perfecte storm in de uitvaartbranche

 

Van der Spek, Algemeen Belang, GUV. Het zijn gerenommeerde uitvaartorganisaties met een sterke regionale positie die ten minste één ding gemeen hebben: in de afgelopen jaren vielen ze ten prooi aan de expansiedrift van de ‘grote drie’, DELA, Monuta en Yarden.  De middelgrote uitvaartorganisatie redt het niet meer op eigen benen en heeft het geld en de organisatiekracht van  de top-drie-speler broodnodig.

Middelgrote uitvaartbedrijven zitten in een ‘perfecte storm’. Aan de ene kant neemt de concurrentie van zzp’ers elk jaar toe. Uit de laatste Uitvaartbranchemonitor blijkt dat het aantal uitvaartbedrijven in tien jaar is gestegen van 1.000 naar 1.900. Deze groei komt vrijwel volledig op het conto van de eenmansbedrijven. Deze zzp’ers maken het de traditionele spelers vaak lastig: ze zijn lokaal sterk geworteld, zijn flexibel en kunnen tegen scherpere prijzen aanbieden doordat ze geen vaste kosten hebben zoals een pand, personeel of auto’s.

Aan de andere kant hebben de middelgrote spelers te maken met de marktmacht van de ‘grote drie’. Die laatsten profiteren door hun omvang van synergievoordelen en hebben kostenvoordelen door inkoopmacht. Maar daarnaast hebben ze óók een verandering ingezet richting lokaal ondernemerschap. Een ‘best-of-both-worlds’-combinatie die de middelgrote spelers maar moeilijk kunnen bieden.

Tel hierbij op de veranderingen in klantvoorkeuren, maatschappelijke veranderingen en technologische vooruitgang, en het is duidelijk dat de uitvaartbranche op alle fronten sterk in beweging is. Om relevant te blijven in deze veranderende wereld zullen uitvaartbedrijven de bakens moeten verzetten.

De noodzaak tot aanpassing aan veranderingen werd twee eeuwen geleden al goed verwoord door Charles Darwin: “Niet de sterksten overleven, noch de meest intelligente, maar degenen die zich het best kunnen aanpassen aan verandering.”

Maar veranderen is lastig, zeker als je kunt bogen op een roemruchte en succesvolle historie. De klanten kwamen schijnbaar vanzelf, zolang je maar de beste uitvaarten wist te verzorgen. Maar de klanten veranderden, willen meer eigen regie. En nieuwe toetreders spelen daarop in. Als hierdoor geleidelijk, jaar na jaar, het steeds ietsje minder gaat met de zaken, komt eens het moment dat het ophoudt. Of, in het dan meest gunstige geval, de verleiding om in te gaan op een overnamebod of ‘voorstel tot samenwerking’ niet meer kan worden weerstaan.

Daarom, beste lezer: hikt ú als uitvaartondernemer ook al jaren aan tegen verandering, terwijl u eigenlijk weet dat u dit allang had moeten doen? Stelt u zichzelf dan eens deze vraag: wat houdt mij tegen? Is dat het feit dat het weliswaar minder gaat, maar nog steeds niet slecht genoeg? Bent u bang dat de veranderingen toch niet goed zullen uitpakken? Of zit u misschien wel meer vast in gewoontes en vooronderstellingen dan u op het eerste gezicht wilt toegeven?

Het moge duidelijk zijn: veranderen is geen makkelijk proces. Maar als het lukt om te veranderen, dan kan het nog zo stormen in de branche maar staat uw bedrijf zelf als een stevig baken te midden van de storm. En waarschijnlijk wordt het bedrijf daardoor een nog aantrekkelijker overnamekandidaat. Tegelijk kan elk bod desgewenst met een milde doch zelfverzekerde glimlach worden afgewezen.

Verschenen in: Vakblad Uitvaart, juni 2018

Zojuist verscheen in Legal BusinessWorld een artikel van Barend van de Kraats over de rol van een stevige positionering als fundament voor commercieel succes. Hij licht toe hoe de Beacon Alignment Methodiek helpt bij het in kaart brengen van drie essentiële onderdelen van het fundament van de positionering: visie & ambitie, interne kracht en behoeften en percepties in de markt.

Lees hier het artikel.

Wil je niets missen?

Ook interessant

Onlangs verscheen in Legal BusinessWorld een artikel van Barend van de Kraats over key account management in de advocatuur.

Key account management is een actieve manier om strategische belangrijke, specifiek benoemde kernklanten – de key accounts – voor het kantoor te behouden en te ontwikkelen. Succesvol key account management begint bij een scherpe basis – de kantoorstrategie en de positionering in de markt – en bij het kantoorbreed vaststellen van de kernklanten op basis van eenduidige criteria. Vervolgens wordt bepaald wat de individuele klantstrategie wordt: aangezien de kernklanten verantwoordelijk zijn voor een groot deel van de kantooromzet, is het van belang om ze ruime en gepaste aandacht te geven.

Hoewel key account management zeer effectief is, blijkt de implementatie ervan in advocatenkantoren een speciale uitdaging. Na het opzetten van het key account programma komt de uitdaging om het daadwerkelijk uit te voeren en levend te houden. Dit vraagt om prioriteit en blijvend commitment van de partnergroep. Key account management slaagt alleen wanneer het niet alleen een individuele, maar ook een collectieve, kantoorbrede verantwoordelijkheid is.

Onze aanpak richt zich dan ook op deze twee belangrijke aspecten: enerzijds het ‘technisch’ adequaat realiseren van een key account management programma, maar anderzijds ook werken aan het draagvlak bij en het commitment van alle betrokkenen, in het bijzonder het bestuur en de partnergroep. Deze onderscheidende aanpak zorgt ervoor dat de implementatie van key account management optimaal kans van slagen heeft.

Lees hier het artikel:

 

Wil je niets missen?

Ook interessant

70% van de klantbeleving wordt bepaald door de houding en het gedrag van medewerkers.

Het programma de Permanente Klantdialoog leert de medewerkers in van een Kia-dealerorganisatie klantkennis te gebruiken om daarmee de klantbeleving van hun organisatie te verbeteren. Het doel is om de belofte van Kia: “the power to surprise” op de werkvloer tot leven te brengen. Een team dat samenwerkt om de klant echt verrassen.

In 2016 is het programma gekwalificeerd voor een Europese subsidie. Deze ESF subsidie erkend dat dit programma bijdraagt aan het duurzaam inzetbaar houden van medewerkers.

Wil je niets missen?

Ook interessant